Autore: Christian Tomadini

  • L’equilibrio del riparatore

    L’equilibrio del riparatore

    È meglio aggiustare o comprarne uno nuovo? E se il nuovo consuma meno?

    Gli oggetti, gli strumenti, i mezzi si guastano o si rompono. Può rompersi una lavatrice, un trapano, un macchinario industriale, un’auto… La prima reazione potrebbe essere: “Quanto costa riparare? E quanto costa comprarne uno nuovo?”

    Ma la domanda giusta, spesso, è un’altra:

    “Qual è il vero costo, l’impatto, per me e per il pianeta, della scelta che faccio?”

    L’economia circolare non è utopia. È un calcolo

    Quando parliamo di economia circolare, pensiamo subito a riciclo, riuso, rigenerazione. E va bene. Ma c’è un anello della catena che viene spesso dimenticato, perché meno “glamour”: la riparazione.

    Eppure, riparare è un atto soddisfacente. È l’atto più ingegneristico che esista.

    Significa:

    • diagnosticare il problema,
    • valutare se conviene intervenire,
    • intervenire con precisione,
    • restituire all’oggetto una nuova vita, spesso con prestazioni migliori.

    Troppo spesso la decisione si basa su un solo dato: il prezzo del nuovo vs il costo della riparazione. Ma non stiamo considerando quello che succede dopo. E soprattutto, non stiamo considerando quello che è successo prima.

    Ogni oggetto nuovo, prima di arrivare nelle nostre mani, ha già una storia fatta di:

    • estrazione di materie prime,
    • trasporto,
    • lavorazione,
    • assemblaggio,
    • imballaggio,
    • distribuzione.

    Tutte queste fasi emettono inesorabilmente CO₂. E la quantità più significativa di energia viene consumata prima ancora che l’oggetto venga acceso per la prima volta.

    Si stima che un elettrodomestico abbia già generato il 70% del suo impatto ambientale totale prima del primo utilizzo. Il resto è il consumo energetico durante la vita operativa e lo smaltimento.

    Quindi, quando butti via un oggetto rotto e ne compri uno nuovo, non stai solo “perdendo” l’oggetto. Stai anche rinunciando a mettere a frutto tutta l’energia e le emissioni che sono servite a costruirlo.

    È questo il punto che il calcolo “prezzo del nuovo vs costo del riparatore” non considera mai.

    Facciamo un esempio concreto: immaginiamo un motore elettrico industriale. Diciamo che ha 10 anni e consuma 100 kWh al giorno. Un motore nuovo consumerebbe il 15% in meno, quindi 85 kWh al giorno.

    Il motore vecchio si rompe. Il riparatore chiede 2.000 € per sistemarlo. Il motore nuovo costa 10.000 €.

    Si presuppone che il motore vecchio, dopo la riparazione, consumi ancora 100 kWh al giorno. Il nuovo ne consuma 85: la differenza di 15 kWh al giorno in un anno (supponiamo di 300 giorni operativi) si traduce in 4.500 kWh.

    Se il costo dell’energia è 0,20 €/kWh, il nuovo fa risparmiare 900 € all’anno di bolletta.

    In 10 anni, il nuovo farà risparmiare 9.000 € di energia.

    Il motore vecchio, se riparato, non avrà quel risparmio.

    Il conto sembra propendere a favore del nuovo. Il commercialista approverebbe!

    Noi invece, gli “aggiustatutto”, soffriamo se l’oggetto vecchio va in discarica. E, cacaminuzzoli, sottolineiamo sempre che il nuovo, per essere prodotto, ha già emesso una gran quantità di CO₂.

    Se ipotizziamo ragionevolmente che la produzione del nuovo motore abbia generato 5 tonnellate di CO₂, e che il vecchio motore riparato ne generi 0 (perché non viene prodotto nulla di nuovo), allora il bilancio cambia radicalmente.

    Dobbiamo tener conto di un break-even in cui il risparmio energetico del nuovo eguaglia il “debito” ambientale della sua produzione.

    Nel nostro esempio:

    Il nuovo consuma 15 kWh/giorno in meno → 4.500 kWh/anno → 1,22 tonnellate di CO₂ all’anno (per rendere il calcolo più prudenziale e applicabile a vari contesti, abbiamo usato un fattore di emissione medio di 0,27 kg di CO₂ per ogni kWh consumato )

    La produzione del nuovo ha già emesso 5 tonnellate di CO₂.

    Il vecchio riparato, invece, non ha emissioni di produzione, ma consuma di più.

    Il break-even si raggiunge quando il risparmio di CO₂ del nuovo (dovuto al minor consumo) compensa le emissioni della sua produzione.

    Nel nostro caso: 5 tonnellate / 1,22 tonnellate/anno = circa 4 anni.

    Solo dopo 4 anni, il nuovo motore avrà “compensato” il suo debito ambientale nei confronti del vecchio. Dopo quel punto, sarà ambientalmente migliore del vecchio riparato.

    Ma fino a quel punto, il vecchio riparato è la scelta migliore per il pianeta.

    E se il motore viene usato solo 100 giorni all’anno? Allora il break-even si allunga a 12 anni.

    In questo scenario, il nuovo deve “pagarsi” il debito della sua produzione. Fino a quando non lo fa, il vecchio riparato è vincente. E dovrà ripagare anche la responsabilità del “vecchio in discarica” (la diamo a lui, ma in realtà è nostra…)

    La riparazione ha un altro innegabile vantaggio: non richiede nuove materie prime che sono un problema crescente per il costo, per la disponibilità e per le tensioni geopolitiche che le accompagnano.

    A mio avviso conviene riparare quando:

    L’oggetto ha ancora una vita residua significativa (almeno il 30-40% della sua vita attesa totale)

    L’oggetto non è energeticamente troppo inefficiente (o il suo utilizzo è limitato).

    La riparazione non compromette la sicurezza o la qualità del prodotto finale.

    Invece conviene comprare nuovo quando:

    L’oggetto è energeticamente obsoleto e viene usato intensamente.

    L’oggetto è fuori produzione e i pezzi di ricambio sono introvabili o costosissimi.

    In tutto questo, c’è un aspetto che mi sta particolarmente a cuore: riparare non è solo un atto tecnico. È un atto di attenzione.

    È un gesto che richiede competenza, pazienza, umiltà (perché a volte non si riesce) e un po’ di coraggio (perché a volte si rischia di peggiorare le cose).

    È anche un gesto che costruisce autonomia. “Riparare” riduce la dipendenza dai fornitori e ha spesso tempi di fermo produttivo più brevi.

    E poi c’è un valore che non si misura: la soddisfazione. Quella di aver ridato vita! Quella di aver imparato qualcosa. Quella di aver risparmiato una risorsa.

    Non voglio dire che riparare sia sempre la scelta giusta. Voglio dire che merita di essere valutata con gli strumenti giusti.

    Oggi abbiamo fatto calcoli semplici, come quello del break-even, per capire se conveniva o no. E abbiamo anche la possibilità di considerare il carbon footprint, non come un’astrazione, ma come un dato concreto che può orientare le decisioni.

    Dobbiamo scegliere per calcolo e per responsabilità.

    E la responsabilità, oggi, significa guardare oltre il prezzo. Significa guardare al ciclo di vita. Significa chiedersi: “Cosa succede dopo che ho comprato? E cosa è successo prima?

  • Comunità Energetiche: buona idea, esecuzione discutibile

    Comunità Energetiche: buona idea, esecuzione discutibile

    In Italia molti validi strumenti di politica energetica vengono resi troppo complicati. Le CER non fanno eccezione.

    Una CER è un’associazione (cittadini, imprese, enti) che produce e condivide energia rinnovabile, restando connessa alla rete. L’incentivo si basa sull’energia effettivamente condivisa all’interno della stessa cabina primaria (le cabine primarie si individuano facilmente online).

    Il DM CACER (2024) offre:

    una tariffa incentivante nazionale sull’energia condivisa;

    un contributo a fondo perduto fino al 40% (PNRR) per comuni <50.000 ab.;

    dal 2025, accesso al Conto Termico 3.0.

    Purtroppo facciamo i conti con:

    PNRR ridotto – Domande per 1,4 miliardi contro una dotazione scesa a 795 milioni. Molti resteranno senza contributo.

    Rete satura – Oltre il 40% delle cabine primarie è al limite. Lo scopri solo in istruttoria.

    Disomogeneità amministrativa – Procedure diverse per regione e comune.

    Complessità gestionale – Servono statuto, referente GSE, rendicontazione, governance. Molti progetti si arenano sull’organizzazione.

    Come procedere:

    Verifica la cabina primaria – Usa la mappa GSE: è il primo filtro.

    Trova membri equilibrati – Produttori e consumatori con carichi diurni (es. aziende manifatturiere).

    Scegli la forma giuridica con attenzione – Non demandare al commercialista in 5 minuti.

    Fai un business plan realistico – L’incentivo dipende dalla coincidenza produzione-consumo. Se consumi di notte, l’incentivo svanisce.

    Candidati al PNRR solo se hai i requisiti – Finestra novembre 2025 chiusa; ora resta solo la tariffa.

    Le CER contano anche per l’ESG
    Per un’impresa: riduzione Scope 2, costo energetico parzialmente stabilizzato, decarbonizzazione locale tracciabile.
    Inoltre contrastano la povertà energetica – un valore sociale misurabile.


    Le CER funzionano, ma non per tutti e non senza una progettazione seria. L’approccio “promesse di risparmio immediato” produce solo delusione.
    Serve un promotore competente (comune, impresa, associazione).

    L’energia si produce rapidamente; la comunità si costruisce in anni.

  • Il tuo team umano è l’arma segreta nell’era dell’AI

    Il tuo team umano è l’arma segreta nell’era dell’AI

    L’intelligenza artificiale sopravanza: automatizza processi, ottimizza decisioni, scrive codice, poesie. E molti si stanno chiedendo se serviranno ancora i team umani: la risposta è decisamente sì; ma non team qualsiasi. Servono team consapevoli, allineati e “robusti” (resistenti e resilienti).
    L’AI eccelle nella logica e nella velocità, ma non sa gestire l’imprevisto emotivo, la fiducia reciproca, la creatività vincolata al contesto, né la capacità di trasformare un conflitto in opportunità. Queste competenze sono ancora, e rimarranno per molto tempo, un monopolio umano. Il problema è che la maggior parte delle aziende fatica a misurarle e svilupparle.

    Quando un’azienda investe in AI, spesso sottovaluta il rischio più critico: le dinamiche del gruppo. Un team disallineato – con ruoli confusi, tensioni sotterranee, motivazioni divergenti – vanifica qualsiasi vantaggio tecnologico. L’AI può offrire la strategia perfetta ma se il team non si fida o non comunica, quella strategia rimarrà sulla carta.
    Qui entra in gioco un approccio interessante: la valutazione strutturata del “funzionamento interno” del gruppo. Non parliamo dei questionari di gradimento, ma di strumenti psicometrici che analizzano come le persone pensano, reagiscono allo stress, motivano i colleghi e si allineano ai valori aziendali.
    Esistono metodologie ormai mature ed affidabili che restituiscono una fotografia chiara dei punti di forza e rischi latenti di un gruppo di persone che lavorano assieme.
    Per esempio:

    • mappe delle preferenze comunicative, che permettono di capire perché due persone brillanti fraintendono sistematicamente un’email.
    • Profilature motivazionali, per scoprire cosa spinge davvero ogni membro a dare il meglio (sappiamo che non sempre è lo stipendio).
    • Analisi dei comportamenti sotto pressione: prevedere chi rischia di “deragliare” in una crisi e come evitarlo.

    Queste analisi non servono a incasellare le persone, ma a dare al team un linguaggio comune. E il linguaggio comune è il primo antidoto ai conflitti che riducono la produttività.

    La sostenibilità sociale, un team efficace, diventa un asset tangibile. Riduce turnover, abbassa l’assenteismo, migliora il clima e – cosa non scontata – rende l’azienda più attrattiva per i talenti, che oggi cercano proprio ambienti “socialmente” sicuri.
    In un mondo dove l’AI renderà obsoleti molti ruoli tecnici, le persone continueranno ad avere un vantaggio competitivo solo se sapranno collaborare davvero. E la collaborazione non è un talento innato: si costruisce ogni giorno con gli strumenti giusti.
    Non chiederti se l’AI prenderà il tuo posto. Chiediti se il tuo team è pronto a governarla.

  • Il fatturato non paga le bollette

    Il fatturato non paga le bollette

    Ecco perché dobbiamo guardare il “triangolo” della salute aziendale.

    Spesso, quando si parla di “performance aziendale”, l’attenzione si concentra quasi esclusivamente su una cosa: il Conto Economico. In particolare, sul fatturato.

    “Stiamo fatturando il 20% in più rispetto all’anno scorso” è una frase che suona sempre come una bella notizia. Ma la realtà, a volte, può essere molto più complessa e, oserei dire, ingannevole.

    Il fatturato è come la velocità di un’auto. È bello vedere il tachimetro salire, ma se non controlli il livello della benzina (i flussi di cassa) e lo stato del motore (lo stato patrimoniale), rischi di ritrovarti a bordo strada con un mezzo apparentemente performante, ma in panne.

    Negli anni, abbiamo visto troppe aziende “affogare” in un mare di fatturato. Per valutare la vera salute di un’impresa, non possiamo limitarci al solo conto economico. Dobbiamo allargare lo sguardo a quello che possiamo chiamare il “triangolo della solidità”: Conto Economico, Stato Patrimoniale e Rendiconto Finanziario.

    Vediamo perché.

    1. Il Conto Economico: il “termometro” (che non dice tutto)
      Il Conto Economico ci dice se l’azienda è redditizia. Ci mostra il ricavo, sottrae i costi e ci dà l’utile.
      Il problema? L’utile è un concetto “astratto” fino a quando non diventa concreto. È frutto di scritture contabili, ammortamenti, ratei e risconti.
      Puoi avere un utile stratosferico e, paradossalmente, non avere una lira in banca. Perché? Perché magari quell’utile è tutto “congelato” in clienti che non pagano o in magazzino che non riesci a smaltire.
    2. Lo Stato Patrimoniale: la “radiografia”
      Se il Conto Economico racconta la performance di un periodo, lo Stato Patrimoniale racconta la solidità in un preciso istante.
      Questo è il documento che fa emergere le vere fragilità. Uno Stato Patrimoniale “malato” presenta:

    Troppi crediti verso clienti: hai venduto, ma non hai incassato. Di fatto, hai fatto da banca ai tuoi clienti.

    Magazzino obsoleto: capitale immobilizzato che non produce valore.

    Debiti a breve termine superiori alle liquidità: è la classica “morte per soffocamento”. L’azienda è viva sulla carta, ma non respira.

    Un’azienda è sana se ha un equilibrio patrimoniale: sa bilanciare ciò che possiede (attivo) con ciò che deve (passivo) e, soprattutto, con la sua capacità di far fronte agli impegni immediati.

    1. Il Rendiconto Finanziario: il “motore”
      Questo è il documento meno considerato, ma è il più importante per la sopravvivenza. Il rendiconto finanziario (o flusso di cassa) risponde a una sola domanda: dove finiscono concretamente i soldi?

    Facciamo un esempio.
    Immagina due aziende. Entrambe fatturano 1 milione di euro e chiudono con un utile di 100mila euro.

    Azienda A: ha incassato subito i soldi dai clienti, ha pagato i fornitori alle scadenze concordate e ha 150mila euro in banca.

    Azienda B: ha dovuto attendere 120 giorni per farsi pagare dai clienti, nel frattempo ha acceso un anticipo factoring per pagare gli stipendi, e chiude con il conto corrente in rosso di 50mila euro.

    Entrambe hanno lo stesso Conto Economico. Ma la Azienda B è tecnicamente a forte rischio di insolvenza. Senza il rendiconto finanziario, questa situazione rimarrebbe invisibile.

    Conclusione:
    Il fatturato è il carburante della tua immagine, ma i flussi di cassa sono l’ossigeno della tua sopravvivenza, e lo stato patrimoniale sono le fondamenta della tua casa.

    Un’azienda veramente performante non è solo quella che vende tanto, ma quella che:

    Vende bene (margini sani – Conto Economico).

    Incassa ciò che vende (liquidità – Rendiconto Finanziario).

    Ha un patrimonio solido (struttura – Stato Patrimoniale).

    ho voluto semplificare i principi del “controllo di gestione”. Nel contesto di un efficace progetto ESG diventa “governo d’impresa”.

    Mi piacerebbe approfondire questi temi con voi, per la vostra realtà.

  • Dalla Sedia al Souk: il coraggio (calcolato) di guardare a Est per il manifatturiero friulano

    C’è un momento, nella vita di un’impresa manifatturiera, in cui il mercato domestico o europeo non basta più. E per chi opera in Friuli Venezia Giulia, terra di export per vocazione, questa consapevolezza arriva presto.

    Oggi, però, il contesto è cambiato. Con le storiche locomotive – Germania in transizione e USA con l’incognita dazi – che mostrano segni di affanno, guardare a Est non è più un’opzione, ma una necessità strategica . E quando parliamo di Est, il Middle East (Medio Oriente) si staglia all’orizzonte come una delle mete più affascinanti e complesse per le nostre imprese.

    Perché il Medio Oriente?

    I numeri parlano chiaro. Nel 2025, le imprese italiane hanno esportato nell’area prodotti manifatturieri per 27,8 miliardi di euro . E la crescita è significativa: +7,9% contro il +3,1% della media mondiale del made in Italy .

    Per chi opera nel legno arredo, nella meccanica o nei componentistica (settori cardine della nostra regione), i dati sono ancora più incoraggianti:

    Macchinari e apparecchi: primo settore per export nell’area, con 6,9 miliardi di euro .

    Metalli e prodotti in metallo: 2,6 miliardi .

    Sistema moda e legno-arredo: settori tipici del made in Italy che generano complessivamente 8,6 miliardi di export verso il Medio Oriente .

    E non parliamo solo di petrolio. Emirati Arabi Uniti (9,1 miliardi, +18,5%) e Arabia Saudita (6,3 miliardi) sono mercati maturi e in forte espansione, mentre Kuwait (+57,2%) e Libano (+18,5%) sorprendono per dinamicità .

    La sfida: passare dall’esportare all’essere presenti

    Ma attenzione: l’internazionalizzazione non è un’estensione, è un salto di specie. Come sottolineano gli esperti, molte PMI italiane sono eccellenti nel produrre, ma faticano a superare modelli organizzativi artigianali per adottarne di più imprenditoriali .

    Per il Medio Oriente, questo gap si amplifica. Non basta spedire un container. Serve:

    Capacità di relazione: comprendere culture, tempi e modalità decisionali completamente diversi.

    Competenze linguistiche e contrattuali: sapersi districare in contesti giuridici e fiscali complessi .

    Presenza strutturata: come emerge dalle analisi, bisogna passare dalla logica dello “sbocco addizionale” a quella di “essere più locali”, con uffici di rappresentanza o partnership solide .

    Il Sistema FVG si muove

    La buona notizia è che non siamo soli. La Regione Friuli Venezia Giulia, attraverso l’Agenda FVG Manifattura 2030 e il coordinamento tra Regione, Camere di commercio, Finest e Sprint, sta spingendo proprio in questa direzione, con investimenti di milioni per l’internazionalizzazione delle PMI .

    L’obiettivo? Creare “antenne” nei mercati strategici – Medio Oriente in primis – per offrire alle nostre aziende un punto di contatto qualificato, selezionando i migliori partner e facilitando l’incoming di investitori .

    E i rischi geopolitici?

    Sarebbe ingenuo ignorare il contesto. L’area è complessa e le recenti tensioni espongono a rischi significativi . Ma come professa Confindustria Lombardia, “bisogna portare sempre più geopolitica nella fabbrica” . Significa osservare i cambiamenti, diversificare e reagire con prontezza, trasformando l’incertezza in vantaggio competitivo per chi è più preparato.

    La riflessione per chi guida imprese

    Per una manifattura friulana, internazionalizzare verso il Middle East significa:

    Avere un piano strategico, non agire d’impulso.

    Strutturarsi con competenze adeguate, interne o in outsourcing.

    Fare rete, sfruttando gli strumenti messi a disposizione dal territorio.

    Il “debito organizzativo” di cui parlavamo nel post precedente si ripaga anche così: investendo in competenze e presenza, trasformando un’azienda esportatrice in un’impresa davvero internazionale.

    Voi quali sfide incontrate nel processo di internazionalizzazione?

  • Il debito sociale

    Il debito sociale

    Oltre il debito tecnico: il “debito sociale” nascosto nelle aziende in crescita.

    È un paradosso con cui ogni imprenditore e manager deve fare i conti: ogni organizzazione che cresce accumula una forma di debito organizzativo.

    Di solito, quando si parla di “debito”, in azienda pensiamo subito a quello finanziario o, in ambito tech, a quello tecnico (quel codice scritto in fretta per rispettare una deadline e che andrà riscritto in futuro).

    Ma esiste una terza forma di debito, spesso invisibile e per questo più pericoloso, che riguarda da vicino la “S” di ESG, la parte Social. Potremmo chiamarlo “Debito Sociale” o “Debito Organizzativo”.

    Cos’è il Debito Sociale?
    È l’accumularsi di tutte quelle “scorciatoie” che prendiamo nella gestione delle persone e della cultura aziendale per sostenere la crescita veloce. È fatto di:

    Processi ereditati: procedure nate quando si era in 10 e che ora, con 100 dipendenti, creano colli di bottiglia e frustrazione.

    Comunicazione informale: la classica “chiacchierata davanti al caffè” che funzionava nel piccolo ufficio ma che, con lo smart working e i team distribuiti, genera silos informativi e disallineamento.

    Cultura non scritta: valori dati per scontati che, non essendo mai stati formalizzati, vengono interpretati in 10 modi diversi dai nuovi assunti, erodendo il senso di appartenenza.

    Mancanza di diversità nei processi: crescere in fretta significa spesso assumere “per similarità” (persone identiche a chi è già in azienda), accumulando un debito futuro in termini di innovazione e capacità di comprendere mercati diversi.

    Perché è un problema ESG (e di business)?
    La “S” di ESG non è solo filantropia o welfare. Valuta come un’azienda gestisce il proprio capitale umano e le relazioni con gli stakeholder.

    Un elevato Debito Sociale si manifesta con:

    Calo del benessere: dipendenti stressati da processi farraginosi e mancanza di chiarezza.

    Turnover silenzioso: le persone migliori se ne vanno non per lo stipendio, ma perché “non si respira più l’aria di una volta”.

    Difficoltà ad attrarre talenti: i giovani (e non solo) leggono tra le righe durante i colloqui e percepiscono il disordine organizzativo.

    Rischi reputazionali: una cultura aziendale fragile può incrinarsi sotto pressione, portando a conflitti o casi di cattiva gestione che, oggi, diventano pubblici in un attimo.

    Come si ripaga questo debito?
    La buona notizia è che, come il debito tecnico, anche quello sociale si può gestire e rifinanziare. Non si tratta di burocratizzare l’azienda, ma di professionalizzare le relazioni.

    Formalizzare senza burocratizzare: trasformare l’informalità in chiarezza. Scrivere la “costituzione” aziendale, definire chi fa cosa e perché.

    Investire in middle management: formare chi gestisce persone. È lì che la cultura aziendale si incarna (o si rompe).

    Misurare il clima: usare strumenti oggettivi (come le analisi ESG) per monitorare la salute del debito sociale, così come si monitora il fatturato.

    La riflessione per noi
    Crescere è l’obiettivo di tutti, ma dobbiamo chiederci: stiamo crescendo in modo sano o stiamo costruendo una cattedrale sulla sabbia, accumulando un debito sociale che prima o poi qualcuno dovrà pagare?

    L’ESG, nella sua parte Social, ci offre una lente per vedere questo debito e un’opportunità per trasformarlo in un investimento di lungo termine sulla nostra sostenibilità come organizzazione.

    Nelle vostre aziende avete mai sentito il peso di questo “debito organizzativo”?

  • ing,

    ing,

    Essere ingegnere, per me, vale molto.
    Non per il titolo in sé.
    Ha richiesto:
    ambizione e delusioni,
    decisione e cambiamenti,
    fatica e divertimento,
    orgoglio e umiltà.
    Per me, essere ingegnere è stato un percorso straordinario.
    Quello che è venuto dopo è accaduto e maturato con le peculiarità di un ingegnere,
    e soprattutto con la cura di un uomo dai solidi principi.

    Inizio questo blog “professionale” con entusiasmo. Quello che troverai qui nasce da un percorso che mi ha dato molto: soddisfazioni, sfide, cose belle. Il titolo di ingegnere è stato solo l’inizio. Il resto l’ho costruito giorno dopo giorno, con la testa, il cuore e la voglia di condividere. È esperienza.

    Benvenuto in questo spazio!